Die Retrospektive in der Organisationsentwicklung

Dieser Blogbeitrag beleuchtet, wie die Methode der Retrospektive anhand der fünf Hauptprinzipien der Prozessberatung und Organisationsentwick­lung nach Friedrich Glasl (Glasl, Kalcher, & Piber, 2020) die Entwicklung in Organisationen unterstützt.

Die Retrospektive, eine Methode, die in der agilen Arbeitsweise weit verbreitet ist, ist eine regelmässig wiederkehrende Veranstaltung für Teams, Arbeitsgruppen etc., in welcher die Mitglieder ihre Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen reflektieren, gestalten und weiterentwickeln (siehe Mit Retrospektiven Lern- und Entwicklungsprozesse gestalten).

Die Durchführung von Retrospektiven allein verspricht aber noch keine nachhaltige Ent­wicklung. Erst im Zusammenspiel mit einer unterstützenden, zutrauenden Haltung und ei­nem Menschenbild, welches dem der Theorie Y (von Douglas McGregor) entspricht, entfaltet die Retrospektive ihre volle Wirkung.

Friedrich Glasl hat für die Prozessberatung und die Organisationsentwicklung fünf Haupt­prinzipien definiert (Glasl, Kalcher, & Piber, 2020, S. 49). Zu jedem Prinzip sind nachfolgend Gedanken dazu aufgeführt, was sie für die Retrospektive bedeuten können:

Prinzip 1

«Prozessberatung soll Betroffene zu Beteiligten machen!»

Für die Durchführung einer Retrospektive und für die Umsetzung allfälliger Massnahmen bedeutet dies, dass alle Personen einer betroffenen Arbeitsgruppe, eines Teams oder einer Organisation ein­geladen sind, sich an der Retrospektive beteiligen, ihre Erfahrungen und Sichtweisen einzubringen und ermächtigt sind, die beschlossenen Massnahmen umzusetzen.

Prinzip 2

«Weil die vielfältigen Veränderungen des Umfeldes ein ständiger Prozess ist, muss auch das Entwickeln und Anpassen einer Organisation ein permanenter Prozess sein!»

Die Retrospektive, durchgeführt als regelmässig wiederkehrendes Ereignis, entspricht ei­nem kontinuierlichen Vorgehen bei welchem das Entwickeln und Anpassen ein ständiger Prozess ist. Bei jeder Durchführung dürfen neue Erkenntnisse gewonnen werden, welche in die Entwicklung einfliessen können. Dabei muss nicht von Anfang an die perfekte Lösung gefunden werden. Der Weg zum Ziel erfolgt schrittweise und auf dem aktuellen Stand des Irrtums.

Prinzip 3

«Wir müssen weg von der Veränderung der Organisation und des Managements und müs­sen hin zum Organisieren und Managen der Veränderung!»

Bei einer Retrospektive gestalten die Teilnehmenden ihre Entwicklung selbst. Eine Vorgabe von Entwicklungsschritten durch Vorgesetzte oder ein Management würde dieses Prinzip verletzen. Der wichtige Beitrag des Ma­nagements ist es, die Entwicklung durch Ergebnisoffenheit, Zutrauen, Neugier und das zur Verfügung stellen von Raum und Zeit zu ermöglichen.

Prinzip 4

«Es geht um die zweifache Wirkung eines nachhaltigen Veränderungsprozesses: Verbes­sertes Ergebnis UND Verbesserungsfähigkeit der Organisation.»

Die Nachhaltigkeit des Veränderungsprozesses findet bei den Retrospektiven wie folgt statt: Durch die laufende Reflexion und das gemeinsame Lernen in Retrospektiven wird die Veränderungsfähigkeit der Organisation (Selbsterneuerungsfähigkeit) verbessert. Gleichzeitig wird in der Retrospektive, durch das Erarbeiten von Entwicklungs- und Verbesserungsmassnahmen, auch das Ergebnis verbessert.

Prinzip 5

«Sowohl die Ziele als auch die Wege der Organisationsveränderung müssen auf densel­ben stimmigen Prinzipien beruhen! Widersprüche und Doppelbotschaften untergraben die Glaubwürdigkeit einer Zielerklärung.»

Folgende Beispiele, welche Friedrich Glasl zum Hauptprinzip 5 auflistet, lassen erkennen, dass die Retrospektive, durch die Beteiligung der Mitarbeitenden, die Ziele und Wege der Organisationsentwicklung auf denselben stimmigen Prinzipien beruhen lässt:

Angestrebtes ZielZiel und Weg sind stimmigZiel und Weg sind unstimmig
Unternehmerisches Denken und Handeln der MitarbeitendenMitarbeitende gestalten aktiv den Veränderungsprozess mitFremdsteuerung der Mitarbei­tenden durch Management und externe Fachleute
Kundenorientierung, KundennäheMitarbeitende lernen die in­ternen Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu gestaltenFremdanalysen und neue Ser­vicekonzepte werden von oben/aussen vorgegeben
Geschäftsprozesse sol­len ständig verbessert werdenMitarbeitende lernen Verän­derungsprozesse zu gestalten und zu steuernStäbe und Externe geben die Veränderungsschritte und Me­thoden direktiv vor
(Glasl, Kalcher, & Piber, 2020, S. 46)

Fazit

Werden die Auffassungen und das Menschenbild, welche den fünf Hauptprinzipien zu Grunde liegen, in der Organisation geteilt, kann die Methode der Retrospektive einen Entwicklungsprozess gut unterstützen. Dann entspricht die Retrospektive auch gut Friedrich Glasls Definition der Organisationsentwicklung:

«Unter Organisationsentwicklung verstehen wir einen Veränderungsprozess der Organi­sation und der in ihr und für sie tätigen Menschen (Stakeholders), welcher von diesen selbst aktiv getragen und bewusst gelenkt wird und somit zur Erhöhung des Problemlö­sungspotenzials und der Selbsterneuerungsfähigkeit der Organisation führt, wobei die Menschen gemäss ihren eigenen Werten die Organisation und den Veränderungsprozess authentisch so gestalten, dass diese nach innen und aussen den wirtschaftlichen, sozialen, humanen, kulturellen und technischen Anforderungen entsprechen können.»
(Glasl, Kalcher, & Piber, 2020, S. 51)

Literaturverzeichnis

Glasl, F., Kalcher, T., & Piber, H. (2020). Professionelle Prozessberatung (4. Auflage). Haupt Verlag.

Mit Retrospektiven Lern- und Entwicklungsprozesse gestalten

Es geschieht in der Kaffeepause, zu Hause in der Familie, unter Freunden oder beim Smalltalk an einem Apéro. Bei solchen Gelegenheiten wird häufig diskutiert, was in der Firma alles gut und vor allem auch alles nicht so gut läuft und wie einfach gewisse Dinge zu verbessern wären. Diese Ideen bleiben leider oft bei einzelnen Personen oder werden allenfalls noch mit nahestehenden, vertrauten Kolleginnen und Kollegen geteilt. Hier kommt die Retrospektive ins Spiel.

Was ist eine Retrospektive?

Die Retrospektive ist eine Methode, die in der agilen Arbeitsweise weit verbreitet ist, sich aber durchwegs für Teams und Organisationen eignet, welche nicht nach einer agilen Methode arbeiten. Sie ist eine regelmässig wiederkehrende Veranstaltung für Teams, Arbeitsgruppen oder auch ganze Organisationen, in welcher die Mitglieder ihre Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen reflektieren, gestalten und weiterentwickeln können. Durch den gemeinsamen Austausch macht die Retrospektive aus den informellen Gesprächen ein strukturiertes und wirksames Gefäss, um die Reflexions-, Lern- und Verbesserungsprozesse in der Organisation anzugehen. Die regelmässige Durchführung unterstützt auch die Teambildung.

Was heisst «regelmässig wiederkehrende Veranstaltung»?

Wie so oft kommt es auf die konkrete Situation an. Einige Teams führen Retrospektiven alle zwei Wochen durch, andere alle drei Monate. Es hängt dabei davon ab, wie rasch sich die Dinge in der Organisation ändern und wo der Schuh gerade drückt. Wird die Retrospektive häufiger durchgeführt, so dauert sie in der Regel weniger lang (z.B. zwei Stunden), wird sie seltener durchgeführt, dauert sie tendenziell länger.

Was wird unter «Team» oder «Arbeitsgruppe» verstanden? Für wen ist die Retrospektive wirklich?

Wichtig ist, dass alle Menschen, die an einer Retrospektive teilnehmen, im Alltag zusammenarbeiten oder Berührungspunkte haben. Es würde wenig Sinn machen, dass Personen an einer Retrospektive teilnehmen, die im Arbeitsalltag nichts miteinander zu tun haben.

Die Beteiligung aller Betroffenen ermöglicht es, dass alle zur Problemlösung beitragen können. So können sie ihre vielfältigen Perspektiven, Ideen und Lösungsvorschläge zur Verfügung stellen und an der Entwicklung mitgestalten.

Was bedeutet «Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen reflektieren, gestalten und weiterentwickeln»?

Die Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen reflektieren, gestalten und weiterentwickeln bedeutet, dass nicht nur einzelne Aspekte wie zum Beispiel technische oder prozessuale Fragestellungen der Arbeit beleuchtet werden, sondern auch Themen bearbeitet werden können, welche die Zusammenarbeit im Team betreffen. Dabei können auch offene oder verdeckte Konflikte angesprochen werden. Einfach alles, was aus der Sicht der Teilnehmenden die Zusammenarbeit verbessert. Vor allem letzteres braucht viel Übung und Vertrauen im Team, welches durch die Durchführung regelmässiger Retrospektiven ebenfalls gestärkt werden kann.

Wie kann ich eine solche Retrospektive bei mir durchführen?

Um die Retrospektive durchzuführen braucht es Menschen, die bereit sind, ihre Zusammenarbeit zu reflektieren, voneinander zu lernen und aktuelle Themen zu bearbeiten und es braucht einen Moderator oder eine Moderatorin, welche den Prozess gestaltet und begleitet. Die Moderatorin oder der Moderator ist für eine gute Struktur der Retrospektive verantwortlich, welche einen Raum schafft, wo sich die Teilnehmenden offen, kritisch und wertschätzend austauschen können. Eine gute Strukturierung kann zum Beispiel anhand von 5 Phasen erreicht werden, wobei jede Phase ein eigenes Ziel im Prozess verfolgt und mit unterschiedlichen Methoden gestaltet werden kann.

Was geschieht zwischen zwei Retrospektiven?

In einer Retrospektive erarbeiten die Teilnehmenden oft Massnahmen oder treffen Abmachungen. Zwischen zwei Retrospektiven ist die Zeit, die Massnahmen und Abmachungen umzusetzen und zu üben. In der nächsten Retrospektive soll dann bewertet werden, ob und wie sich die Situation verbessert hat oder nicht. Auch ohne konkrete Massnahmen ist die Retrospektive selbst bereits eine erste «Massnahme», um die Zusammenarbeit zu verbessern, da sie die Möglichkeit bietet, in einen Austausch zu kommen und verschiedene Perspektiven und Wahrnehmungen kennen zu lernen. Schon die Einführung solcher Lerngefässe wird ihre Organisation nachhaltig positiv verändern.

Sind Sie neugierig geworden? Haben Sie Lust, die Methode kennen zu lernen und in Ihrem Team eine Retrospektive durchzuführen? In einer Kooperation mit Luzia Anliker von crearium veranstaltet Changeloop Workshops rund um das Thema Retrospektive. Der nächste Workshop findet am 10. Mai 2021 statt. Anmeldungen unter: https://changeloop.ch/Workshops/Retro-Basic/

Wie wir mit Feedback persönlich und als Team wachsen können

Wie können wir aus der Personalbeurteilung einen förderlichen Prozess gestalten? Was soll durch diesen Prozess erreicht werden und was ist daran wirklich wichtig?
Wie können wir Feedback nutzen, um uns als Individuen und als Team weiterzuentwickeln?

Diese Fragen stellte ich mir, als ich mich bei meinem letzten Arbeitgeber in der Rolle des Teamleiters mit den Rahmenbedingungen der Personalbeurteilung beschäftigen musste. In den nachfolgenden Zeilen beschreibe ich, was daraus entstanden ist.

Meine Gedanken/Hypothesen dazu:

  • Es ist viel wirkungsvoller, wenn jede und jeder für sich selber erkennen kann, wie er oder sie auf andere wirkt, als wenn einem dies von einem Chef mitgeteilt wird.
  • Es ist wertvoll, wenn ich von verschiedenen Personen im Team qualifiziertes Feedback erhalte. Ich bekomme verschieden Sichtweisen auf mich und dadurch die Möglichkeit, zu lernen und meinen blinden Fleck zu verkleinern.
  • Das Vertrauen untereinander wird gestärkt, wenn wir uns wertschätzend miteinander auseinandersetzen und uns in unserer Entwicklung unterstützen wollen.
  • Wir arbeiten produktiver und wertschöpfender, wenn wir in einer vertrauensvollen Umgebung arbeiten, wo wir uns sicher fühlen und uns auf Augenhöhe als Menschen begegnen können.
  • Feedback zu geben und anzunehmen ist nicht immer einfach. Dafür braucht es etwas Übung, Vertrauen und eine Auseinandersetzung mit der eigenen Einstellung gegenüber Feedback.
  • Wenn das Peer-Feedback als positiv erlebt wird, ermöglicht es Persönlichkeits- und Teamentwicklung.
  • Vermutlich werden wir das nicht von Beginn an gut können. Das macht aber nichts. Wir dürfen uns Zeit lassen, um zu lernen.

Wir haben uns als Team auf die Lernreise gemacht und miteinander vereinbart, dass wir uns, statt der Durchführung einer herkömmlichen Personalbeurteilung, regelmässig gegenseitig von verschiedenen Teammitgliedern Feedback einholen wollen. Gestartet sind wir mit mindestens einem Feedbackgespräch pro Quartal. Geworden sind es mehr. Jedes Teammitglied suchte sich seine Feedbackgeber oder Feedbackgeberinnen selber aus. Die Gespräche fanden unter vier Augen statt. Vertraulich. Kein Chef war anwesend, keine Rechtfertigung war nötig. Wichtig war zu erfahren, wie ich auf andere wirke und mir bewusst zu sein, dass es sich dabei um die Sichtweise des Anderen handelt.

Um uns auf das Gespräch vorzubereiten hatten wir einige Fragen erarbeitet wie zum Beispiel:

  • Was habe ich aus deiner Sicht besonders gut gemacht? Woran hast du das gemerkt?
  • Wenn du mir bezüglich meiner Weiterentwicklung etwas auf den Weg geben möchtest, was könnte das sein?
  • Gibt es Dinge an mir, die dich ärgern? Hast du eine Idee, wieso dich diese Dinge ärgern?
  • Bezüglich der Kompetenz XY (Sozialkompetenz, Fachkompetenz etc.), wo auf einer Skala von 0 bis 10 würdest du mich einschätzen? Was müsste anders sein, um den Wert zu erhöhen? Was mache ich besonders gut? Was könnte ich noch besser machen? Wie könnte ich mich weiterentwickeln?

Jedes Feedbackgespräch reflektierten wir im Anschluss für uns persönlich mit Fragen wie:

  • Wo habe ich mich wiedererkannt? Wo nicht?
  • Wo war ich überrascht? Warum?
  • Was nehme ich mit?
  • Wo sehe ich meine Stärken?
  • Wo möchte ich mich weiterentwickeln?
  • Welche Elemente wiederholen sich in den Feedbacks, welche gar nicht?
  • Welche Feedbacks lösen eine Resonanz (Gefühle, Gedanken, …) in mir aus, welche nicht? Warum?

Und als feedbackgebende Person kann es sich lohnen, sich zu überlegen, was mein Feedback, das ich soeben gegeben habe, mit mir selber zu tun hat. Was sagt es über mich aus?

Nach einem Jahr hatte so jedes Teammitglied verschiedene Wahrnehmungen auf die eigene Person erhalten und somit die Möglichkeit bekommen, das Feedback für sich zu nutzen.
Als Führungskraft war ich nun nicht mehr in der Rolle des „Beurteilers“. Wie jedes andere Teammitglied wurde ich eingeladen, Feedback zu geben und selber habe ich die anderen dazu eingeladen, mir Feedback zu geben.

Was ich in dieser Zeit erfahren und gelernt habe:

  • Es braucht Übung. Zu Beginn kann es sich speziell anfühlen, Kolleginnen und Kollegen ein Feedback zu geben. Je öfter wir die Feedbackgespräche geführt haben, desto einfacher wurde es in der Durchführung und desto wertvoller wurden sie.
  • Es ist hilfreich, sich auf die Gespräche vorzubereiten. Zum Beispiel mit den oben erwähnten Fragen.
  • Wir lernten viel über uns selber. Und wir lernten uns gegenseitig besser kennen.
  • Wir sind mit der Bereitschaft gestartet, das Vorgehen zu reflektieren und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Es ist ein Lernprozess. Offenheit, Neugier und Interesse am Gegenüber und an mir selber sind Grundvoraussetzungen dafür.
  • Jede Person im Team ist anders, steht an einem anderen Punkt im Leben und geht diese Lernreise anders an. Sich auf die Reise zu begeben und etwas auszuprobieren bedeutet Entwicklung.
  • Ich war etwas unsicher, wie unser Vorgehen in der Organisation (ausserhalb des Teams) wahrgenommen wird. Die überwiegenden Reaktionen waren positiv. Es war eine sehr spannende und vor allem lehrreiche Erfahrung.

Unser Vorgehen hat sich aus meiner Sicht für unser Team gelohnt. Ich bin überzeugt, dass jedes Teammitglied viel mehr von diesen Gesprächen profitieren konnte, als dies mit der klassischen „Top-Down“ Personalbeurteilung möglich gewesen wäre. Wir haben einen für uns förderlichen Prozess gefunden, der eine gute Entwicklung sowohl auf individueller als auch auf Teamebene ermöglicht hat.

Jedes Teammitglied, jedes Team und jede Organisation ist anders. Deshalb muss das Vorgehen, wie wir es gemacht haben, nicht für andere passen. Ich möchte jedoch alle ermutigen, zu experimentieren und dabei zu lernen, was für euch und euer Team hilfreich ist und euch zu überlegen, was euch wichtig ist, so dass ihr euch in der Zusammenarbeit und der persönlichen Entwicklung unterstützen könnt. Ich wünsche allen viel Freude beim Lernen.