Die Retrospektive in der Organisationsentwicklung

Dieser Blogbeitrag beleuchtet, wie die Methode der Retrospektive anhand der fünf Hauptprinzipien der Prozessberatung und Organisationsentwick­lung nach Friedrich Glasl (Glasl, Kalcher, & Piber, 2020) die Entwicklung in Organisationen unterstützt.

Die Retrospektive, eine Methode, die in der agilen Arbeitsweise weit verbreitet ist, ist eine regelmässig wiederkehrende Veranstaltung für Teams, Arbeitsgruppen etc., in welcher die Mitglieder ihre Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen reflektieren, gestalten und weiterentwickeln (siehe Mit Retrospektiven Lern- und Entwicklungsprozesse gestalten).

Die Durchführung von Retrospektiven allein verspricht aber noch keine nachhaltige Ent­wicklung. Erst im Zusammenspiel mit einer unterstützenden, zutrauenden Haltung und ei­nem Menschenbild, welches dem der Theorie Y (von Douglas McGregor) entspricht, entfaltet die Retrospektive ihre volle Wirkung.

Friedrich Glasl hat für die Prozessberatung und die Organisationsentwicklung fünf Haupt­prinzipien definiert (Glasl, Kalcher, & Piber, 2020, S. 49). Zu jedem Prinzip sind nachfolgend Gedanken dazu aufgeführt, was sie für die Retrospektive bedeuten können:

Prinzip 1

«Prozessberatung soll Betroffene zu Beteiligten machen!»

Für die Durchführung einer Retrospektive und für die Umsetzung allfälliger Massnahmen bedeutet dies, dass alle Personen einer betroffenen Arbeitsgruppe, eines Teams oder einer Organisation ein­geladen sind, sich an der Retrospektive beteiligen, ihre Erfahrungen und Sichtweisen einzubringen und ermächtigt sind, die beschlossenen Massnahmen umzusetzen.

Prinzip 2

«Weil die vielfältigen Veränderungen des Umfeldes ein ständiger Prozess ist, muss auch das Entwickeln und Anpassen einer Organisation ein permanenter Prozess sein!»

Die Retrospektive, durchgeführt als regelmässig wiederkehrendes Ereignis, entspricht ei­nem kontinuierlichen Vorgehen bei welchem das Entwickeln und Anpassen ein ständiger Prozess ist. Bei jeder Durchführung dürfen neue Erkenntnisse gewonnen werden, welche in die Entwicklung einfliessen können. Dabei muss nicht von Anfang an die perfekte Lösung gefunden werden. Der Weg zum Ziel erfolgt schrittweise und auf dem aktuellen Stand des Irrtums.

Prinzip 3

«Wir müssen weg von der Veränderung der Organisation und des Managements und müs­sen hin zum Organisieren und Managen der Veränderung!»

Bei einer Retrospektive gestalten die Teilnehmenden ihre Entwicklung selbst. Eine Vorgabe von Entwicklungsschritten durch Vorgesetzte oder ein Management würde dieses Prinzip verletzen. Der wichtige Beitrag des Ma­nagements ist es, die Entwicklung durch Ergebnisoffenheit, Zutrauen, Neugier und das zur Verfügung stellen von Raum und Zeit zu ermöglichen.

Prinzip 4

«Es geht um die zweifache Wirkung eines nachhaltigen Veränderungsprozesses: Verbes­sertes Ergebnis UND Verbesserungsfähigkeit der Organisation.»

Die Nachhaltigkeit des Veränderungsprozesses findet bei den Retrospektiven wie folgt statt: Durch die laufende Reflexion und das gemeinsame Lernen in Retrospektiven wird die Veränderungsfähigkeit der Organisation (Selbsterneuerungsfähigkeit) verbessert. Gleichzeitig wird in der Retrospektive, durch das Erarbeiten von Entwicklungs- und Verbesserungsmassnahmen, auch das Ergebnis verbessert.

Prinzip 5

«Sowohl die Ziele als auch die Wege der Organisationsveränderung müssen auf densel­ben stimmigen Prinzipien beruhen! Widersprüche und Doppelbotschaften untergraben die Glaubwürdigkeit einer Zielerklärung.»

Folgende Beispiele, welche Friedrich Glasl zum Hauptprinzip 5 auflistet, lassen erkennen, dass die Retrospektive, durch die Beteiligung der Mitarbeitenden, die Ziele und Wege der Organisationsentwicklung auf denselben stimmigen Prinzipien beruhen lässt:

Angestrebtes ZielZiel und Weg sind stimmigZiel und Weg sind unstimmig
Unternehmerisches Denken und Handeln der MitarbeitendenMitarbeitende gestalten aktiv den Veränderungsprozess mitFremdsteuerung der Mitarbei­tenden durch Management und externe Fachleute
Kundenorientierung, KundennäheMitarbeitende lernen die in­ternen Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu gestaltenFremdanalysen und neue Ser­vicekonzepte werden von oben/aussen vorgegeben
Geschäftsprozesse sol­len ständig verbessert werdenMitarbeitende lernen Verän­derungsprozesse zu gestalten und zu steuernStäbe und Externe geben die Veränderungsschritte und Me­thoden direktiv vor
(Glasl, Kalcher, & Piber, 2020, S. 46)

Fazit

Werden die Auffassungen und das Menschenbild, welche den fünf Hauptprinzipien zu Grunde liegen, in der Organisation geteilt, kann die Methode der Retrospektive einen Entwicklungsprozess gut unterstützen. Dann entspricht die Retrospektive auch gut Friedrich Glasls Definition der Organisationsentwicklung:

«Unter Organisationsentwicklung verstehen wir einen Veränderungsprozess der Organi­sation und der in ihr und für sie tätigen Menschen (Stakeholders), welcher von diesen selbst aktiv getragen und bewusst gelenkt wird und somit zur Erhöhung des Problemlö­sungspotenzials und der Selbsterneuerungsfähigkeit der Organisation führt, wobei die Menschen gemäss ihren eigenen Werten die Organisation und den Veränderungsprozess authentisch so gestalten, dass diese nach innen und aussen den wirtschaftlichen, sozialen, humanen, kulturellen und technischen Anforderungen entsprechen können.»
(Glasl, Kalcher, & Piber, 2020, S. 51)

Literaturverzeichnis

Glasl, F., Kalcher, T., & Piber, H. (2020). Professionelle Prozessberatung (4. Auflage). Haupt Verlag.

Mit Retrospektiven Lern- und Entwicklungsprozesse gestalten

Es geschieht in der Kaffeepause, zu Hause in der Familie, unter Freunden oder beim Smalltalk an einem Apéro. Bei solchen Gelegenheiten wird häufig diskutiert, was in der Firma alles gut und vor allem auch alles nicht so gut läuft und wie einfach gewisse Dinge zu verbessern wären. Diese Ideen bleiben leider oft bei einzelnen Personen oder werden allenfalls noch mit nahestehenden, vertrauten Kolleginnen und Kollegen geteilt. Hier kommt die Retrospektive ins Spiel.

Was ist eine Retrospektive?

Die Retrospektive ist eine Methode, die in der agilen Arbeitsweise weit verbreitet ist, sich aber durchwegs für Teams und Organisationen eignet, welche nicht nach einer agilen Methode arbeiten. Sie ist eine regelmässig wiederkehrende Veranstaltung für Teams, Arbeitsgruppen oder auch ganze Organisationen, in welcher die Mitglieder ihre Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen reflektieren, gestalten und weiterentwickeln können. Durch den gemeinsamen Austausch macht die Retrospektive aus den informellen Gesprächen ein strukturiertes und wirksames Gefäss, um die Reflexions-, Lern- und Verbesserungsprozesse in der Organisation anzugehen. Die regelmässige Durchführung unterstützt auch die Teambildung.

Was heisst «regelmässig wiederkehrende Veranstaltung»?

Wie so oft kommt es auf die konkrete Situation an. Einige Teams führen Retrospektiven alle zwei Wochen durch, andere alle drei Monate. Es hängt dabei davon ab, wie rasch sich die Dinge in der Organisation ändern und wo der Schuh gerade drückt. Wird die Retrospektive häufiger durchgeführt, so dauert sie in der Regel weniger lang (z.B. zwei Stunden), wird sie seltener durchgeführt, dauert sie tendenziell länger.

Was wird unter «Team» oder «Arbeitsgruppe» verstanden? Für wen ist die Retrospektive wirklich?

Wichtig ist, dass alle Menschen, die an einer Retrospektive teilnehmen, im Alltag zusammenarbeiten oder Berührungspunkte haben. Es würde wenig Sinn machen, dass Personen an einer Retrospektive teilnehmen, die im Arbeitsalltag nichts miteinander zu tun haben.

Die Beteiligung aller Betroffenen ermöglicht es, dass alle zur Problemlösung beitragen können. So können sie ihre vielfältigen Perspektiven, Ideen und Lösungsvorschläge zur Verfügung stellen und an der Entwicklung mitgestalten.

Was bedeutet «Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen reflektieren, gestalten und weiterentwickeln»?

Die Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen reflektieren, gestalten und weiterentwickeln bedeutet, dass nicht nur einzelne Aspekte wie zum Beispiel technische oder prozessuale Fragestellungen der Arbeit beleuchtet werden, sondern auch Themen bearbeitet werden können, welche die Zusammenarbeit im Team betreffen. Dabei können auch offene oder verdeckte Konflikte angesprochen werden. Einfach alles, was aus der Sicht der Teilnehmenden die Zusammenarbeit verbessert. Vor allem letzteres braucht viel Übung und Vertrauen im Team, welches durch die Durchführung regelmässiger Retrospektiven ebenfalls gestärkt werden kann.

Wie kann ich eine solche Retrospektive bei mir durchführen?

Um die Retrospektive durchzuführen braucht es Menschen, die bereit sind, ihre Zusammenarbeit zu reflektieren, voneinander zu lernen und aktuelle Themen zu bearbeiten und es braucht einen Moderator oder eine Moderatorin, welche den Prozess gestaltet und begleitet. Die Moderatorin oder der Moderator ist für eine gute Struktur der Retrospektive verantwortlich, welche einen Raum schafft, wo sich die Teilnehmenden offen, kritisch und wertschätzend austauschen können. Eine gute Strukturierung kann zum Beispiel anhand von 5 Phasen erreicht werden, wobei jede Phase ein eigenes Ziel im Prozess verfolgt und mit unterschiedlichen Methoden gestaltet werden kann.

Was geschieht zwischen zwei Retrospektiven?

In einer Retrospektive erarbeiten die Teilnehmenden oft Massnahmen oder treffen Abmachungen. Zwischen zwei Retrospektiven ist die Zeit, die Massnahmen und Abmachungen umzusetzen und zu üben. In der nächsten Retrospektive soll dann bewertet werden, ob und wie sich die Situation verbessert hat oder nicht. Auch ohne konkrete Massnahmen ist die Retrospektive selbst bereits eine erste «Massnahme», um die Zusammenarbeit zu verbessern, da sie die Möglichkeit bietet, in einen Austausch zu kommen und verschiedene Perspektiven und Wahrnehmungen kennen zu lernen. Schon die Einführung solcher Lerngefässe wird ihre Organisation nachhaltig positiv verändern.

Sind Sie neugierig geworden? Haben Sie Lust, die Methode kennen zu lernen und in Ihrem Team eine Retrospektive durchzuführen? In einer Kooperation mit Luzia Anliker von crearium veranstaltet Changeloop Workshops rund um das Thema Retrospektive. Der nächste Workshop findet am 10. Mai 2021 statt. Anmeldungen unter: https://changeloop.ch/Workshops/Retro-Basic/

Was wir über Teamziele von agilen Teams lernen können

Im agilen Umfeld sind Teamziele an der Tagesordnung. Doch finden diese nicht einmal oder zweimal jährlich statt, sondern, weil im agilen Umfeld Zieländerungen willkommen sind, viel häufiger.

Am Beispiel von Scrum beschreibe ich den Prozess von der Vereinbarung von Teamzielen bis hin zur Beurteilung der Ziele und versuche dies in eine Sprache zu übersetzen, welche auch von Nicht-IT-Fachleuten verstanden wird.

Die Zielvereinbarung

In einem Scrumteam findet regelmässig (alle 2 bis 4 Wochen) eine Zielvereinbarung (Refinement/Sprintplanning) zwischen derjenigen Person, die ein Produkt bzw. eine Dienstleistung gegenüber dem Kunden verantwortet (Product Owner), und dem Team, welches das Produkt für den Kunden entwickelt bzw. die Dienstleistung gegenüber dem Kunden erbringt (Entwicklungsteam), statt. Nach der Zielvereinbarung (Sprintplanning) verpflichtet sich das Team, die vereinbarte Leistung (Produktinkrement) innerhalb der Zeit (Sprint) zu liefern. Für jedes Teilziel (Story) werden Kriterien beschrieben, anhand deren die Zielerreichung gemessen werden kann (Definition of Done).

Die Arbeit an den Zielen

Während den nächsten zwei bis vier Wochen arbeitet das Team, gemeinsam mit dem Produkt- bzw. Dienstleistungsverantwortlichen und mit Unterstützung eines Teamcoaches und Prozessbegleiters (Scrum Master), an der Zielerreichung. Täglich tauscht sich das Team in einem sehr kurzen, nur wenige Minuten dauernden Meeting (Daily Standup) darüber aus, an welchen Zielen gearbeitet wird, ob es Schwierigkeiten gibt und wer gegebenenfalls unterstützen könnte.

Die Beurteilung der Zielerreichung

Nach Ablauf der zwei bis vier Wochen überprüfen alle gemeinsam – wenn sinnvoll und möglich ist der Kunde auch dabei – ob und in welcher Qualität die Ziele erreicht wurden (Sprint Demo und Sprint Review). Ziele, die nicht erreicht wurden, werden besprochen, reflektiert und falls nötig in der nächsten Zielvereinbarung wieder aufgenommen.

Die Reflexion und das Lernen im Team

Anschliessend reflektiert das Team den Zeitraum seit der letzten Zielvereinbarung, um daraus zu lernen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln (Retrospektive).
Dabei wird im Team erarbeitet, was bezüglich der Zielerreichung, des Prozesses, den Rahmenbedingungen und der Zusammenarbeit im Team gut und was nicht gut gelaufen ist und wo es Möglichkeiten sieht, den Prozess, die Rahmenbedingungen oder die Zusammenarbeit zu verbessern (Impediments).
Gleichzeitig soll Raum gegeben werden, wo diverse Themen wie allfällige Konflikte im Team und Frustrationen offen besprochen werden können. Dabei lernt das Team viel über die Prozesse, Fachthemen und sich selber.

Nicht nur für Scrum-Teams oder agile Teams

In Scrumteams sind Teamziele also etwas ganz normales und alltägliches. Ich bin überzeugt, dass ein ähnliches, auf die jeweilige Situation angepasstes Vorgehen in vielen Organisationen möglich ist. Sich als Team Ziele setzen, diese transparent machen und in regelmässigen Abständen überprüfen, ob noch an den richtigen Themen gearbeitet wird, sollte für viele Teams möglich sein. Die Retrospektive, auch wenn sie seltener als alle 4 Wochen durchgeführt wird, erachte ich als ein hilfreiches Element in der Weiterentwicklung von Teams und deren Ausrichtung auf den Kunden.

Das alles klingt sehr einleuchtend und einfach. In der Praxis ist es aber oft komplizierter

Wie gestalten wir die Teamziele? Wie verlieren wir das grosse Ganze nicht aus den Augen? Wie können wir längerfristige Ziele in den Prozess integrieren? Eignet sich ein solches Vorgehen für unser Team und unsere Aufgabe überhaupt? Wie arbeiten wir als Team miteinander? Haben wir eine Vertrauens- und Lernkultur in der wir offen über Fehler und Missgeschicke sprechen können? Fühlen wir uns gegenüber uns selber und dem Team verpflichtet? Und haben wir auch eine Feedback-Kultur, welche ein solches Vorgehen begünstigt?
Diese Fragen und viele mehr zeigen, wie komplex das Thema ist. Jedes Team ist anders. Es bleibt nichts übrig, als sich auf die Reise zu machen, zu lernen und sich dabei weiter zu entwickeln. Ich bin überzeug, dass es sich lohnt.

Zum Thema Retrospektive und Teamlernen biete ich gemeinsam mit Luzia Anliker von crearium (www.crearium.ch) eine Workshopserie an. Diese Workshopserie ist ausdrücklich auch für Personen geeignet, welche ausserhalb der IT arbeiten bzw. mit der agilen Arbeitsweise nicht vertraut sind und sich auf neue Wege wagen wollen.

Workshop 1: Retro Basic: Kontinuierliches Lernen und Reflektieren im Team
Workshop 2: Retro Intermediate: Wirkungsvolle Moderation und Methodenvielfalt
Workshop 3: Retro Advanced: Herausforderungen in der Retrospektive meistern

Mehr Informationen zu den Workshops finden Sie unter: https://changeloop.ch/Workshops/