Wie wir mit Feedback persönlich und als Team wachsen können

Wie können wir aus der Personalbeurteilung einen förderlichen Prozess gestalten? Was soll durch diesen Prozess erreicht werden und was ist daran wirklich wichtig?
Wie können wir Feedback nutzen, um uns als Individuen und als Team weiterzuentwickeln?

Diese Fragen stellte ich mir, als ich mich bei meinem letzten Arbeitgeber in der Rolle des Teamleiters mit den Rahmenbedingungen der Personalbeurteilung beschäftigen musste. In den nachfolgenden Zeilen beschreibe ich, was daraus entstanden ist.

Meine Gedanken/Hypothesen dazu:

  • Es ist viel wirkungsvoller, wenn jede und jeder für sich selber erkennen kann, wie er oder sie auf andere wirkt, als wenn einem dies von einem Chef mitgeteilt wird.
  • Es ist wertvoll, wenn ich von verschiedenen Personen im Team qualifiziertes Feedback erhalte. Ich bekomme verschieden Sichtweisen auf mich und dadurch die Möglichkeit, zu lernen und meinen blinden Fleck zu verkleinern.
  • Das Vertrauen untereinander wird gestärkt, wenn wir uns wertschätzend miteinander auseinandersetzen und uns in unserer Entwicklung unterstützen wollen.
  • Wir arbeiten produktiver und wertschöpfender, wenn wir in einer vertrauensvollen Umgebung arbeiten, wo wir uns sicher fühlen und uns auf Augenhöhe als Menschen begegnen können.
  • Feedback zu geben und anzunehmen ist nicht immer einfach. Dafür braucht es etwas Übung, Vertrauen und eine Auseinandersetzung mit der eigenen Einstellung gegenüber Feedback.
  • Wenn das Peer-Feedback als positiv erlebt wird, ermöglicht es Persönlichkeits- und Teamentwicklung.
  • Vermutlich werden wir das nicht von Beginn an gut können. Das macht aber nichts. Wir dürfen uns Zeit lassen, um zu lernen.

Wir haben uns als Team auf die Lernreise gemacht und miteinander vereinbart, dass wir uns, statt der Durchführung einer herkömmlichen Personalbeurteilung, regelmässig gegenseitig von verschiedenen Teammitgliedern Feedback einholen wollen. Gestartet sind wir mit mindestens einem Feedbackgespräch pro Quartal. Geworden sind es mehr. Jedes Teammitglied suchte sich seine Feedbackgeber oder Feedbackgeberinnen selber aus. Die Gespräche fanden unter vier Augen statt. Vertraulich. Kein Chef war anwesend, keine Rechtfertigung war nötig. Wichtig war zu erfahren, wie ich auf andere wirke und mir bewusst zu sein, dass es sich dabei um die Sichtweise des Anderen handelt.

Um uns auf das Gespräch vorzubereiten hatten wir einige Fragen erarbeitet wie zum Beispiel:

  • Was habe ich aus deiner Sicht besonders gut gemacht? Woran hast du das gemerkt?
  • Wenn du mir bezüglich meiner Weiterentwicklung etwas auf den Weg geben möchtest, was könnte das sein?
  • Gibt es Dinge an mir, die dich ärgern? Hast du eine Idee, wieso dich diese Dinge ärgern?
  • Bezüglich der Kompetenz XY (Sozialkompetenz, Fachkompetenz etc.), wo auf einer Skala von 0 bis 10 würdest du mich einschätzen? Was müsste anders sein, um den Wert zu erhöhen? Was mache ich besonders gut? Was könnte ich noch besser machen? Wie könnte ich mich weiterentwickeln?

Jedes Feedbackgespräch reflektierten wir im Anschluss für uns persönlich mit Fragen wie:

  • Wo habe ich mich wiedererkannt? Wo nicht?
  • Wo war ich überrascht? Warum?
  • Was nehme ich mit?
  • Wo sehe ich meine Stärken?
  • Wo möchte ich mich weiterentwickeln?
  • Welche Elemente wiederholen sich in den Feedbacks, welche gar nicht?
  • Welche Feedbacks lösen eine Resonanz (Gefühle, Gedanken, …) in mir aus, welche nicht? Warum?

Und als feedbackgebende Person kann es sich lohnen, sich zu überlegen, was mein Feedback, das ich soeben gegeben habe, mit mir selber zu tun hat. Was sagt es über mich aus?

Nach einem Jahr hatte so jedes Teammitglied verschiedene Wahrnehmungen auf die eigene Person erhalten und somit die Möglichkeit bekommen, das Feedback für sich zu nutzen.
Als Führungskraft war ich nun nicht mehr in der Rolle des „Beurteilers“. Wie jedes andere Teammitglied wurde ich eingeladen, Feedback zu geben und selber habe ich die anderen dazu eingeladen, mir Feedback zu geben.

Was ich in dieser Zeit erfahren und gelernt habe:

  • Es braucht Übung. Zu Beginn kann es sich speziell anfühlen, Kolleginnen und Kollegen ein Feedback zu geben. Je öfter wir die Feedbackgespräche geführt haben, desto einfacher wurde es in der Durchführung und desto wertvoller wurden sie.
  • Es ist hilfreich, sich auf die Gespräche vorzubereiten. Zum Beispiel mit den oben erwähnten Fragen.
  • Wir lernten viel über uns selber. Und wir lernten uns gegenseitig besser kennen.
  • Wir sind mit der Bereitschaft gestartet, das Vorgehen zu reflektieren und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Es ist ein Lernprozess. Offenheit, Neugier und Interesse am Gegenüber und an mir selber sind Grundvoraussetzungen dafür.
  • Jede Person im Team ist anders, steht an einem anderen Punkt im Leben und geht diese Lernreise anders an. Sich auf die Reise zu begeben und etwas auszuprobieren bedeutet Entwicklung.
  • Ich war etwas unsicher, wie unser Vorgehen in der Organisation (ausserhalb des Teams) wahrgenommen wird. Die überwiegenden Reaktionen waren positiv. Es war eine sehr spannende und vor allem lehrreiche Erfahrung.

Unser Vorgehen hat sich aus meiner Sicht für unser Team gelohnt. Ich bin überzeugt, dass jedes Teammitglied viel mehr von diesen Gesprächen profitieren konnte, als dies mit der klassischen „Top-Down“ Personalbeurteilung möglich gewesen wäre. Wir haben einen für uns förderlichen Prozess gefunden, der eine gute Entwicklung sowohl auf individueller als auch auf Teamebene ermöglicht hat.

Jedes Teammitglied, jedes Team und jede Organisation ist anders. Deshalb muss das Vorgehen, wie wir es gemacht haben, nicht für andere passen. Ich möchte jedoch alle ermutigen, zu experimentieren und dabei zu lernen, was für euch und euer Team hilfreich ist und euch zu überlegen, was euch wichtig ist, so dass ihr euch in der Zusammenarbeit und der persönlichen Entwicklung unterstützen könnt. Ich wünsche allen viel Freude beim Lernen.

Was wir über Teamziele von agilen Teams lernen können

Im agilen Umfeld sind Teamziele an der Tagesordnung. Doch finden diese nicht einmal oder zweimal jährlich statt, sondern, weil im agilen Umfeld Zieländerungen willkommen sind, viel häufiger.

Am Beispiel von Scrum beschreibe ich den Prozess von der Vereinbarung von Teamzielen bis hin zur Beurteilung der Ziele und versuche dies in eine Sprache zu übersetzen, welche auch von Nicht-IT-Fachleuten verstanden wird.

Die Zielvereinbarung
In einem Scrumteam findet regelmässig (alle 2 bis 4 Wochen) eine Zielvereinbarung (Refinement/Sprintplanning) zwischen derjenigen Person, die ein Produkt bzw. eine Dienstleistung gegenüber dem Kunden verantwortet (Product Owner), und dem Team, welches das Produkt für den Kunden entwickelt bzw. die Dienstleistung gegenüber dem Kunden erbringt (Entwicklungsteam), statt. Nach der Zielvereinbarung (Sprintplanning) verpflichtet sich das Team, die vereinbarte Leistung (Produktinkrement) innerhalb der Zeit (Sprint) zu liefern. Für jedes Teilziel (Story) werden Kriterien beschrieben, anhand deren die Zielerreichung gemessen werden kann (Definition of Done).

Die Arbeit an den Zielen
Während den nächsten zwei bis vier Wochen arbeitet das Team, gemeinsam mit dem Produkt- bzw. Dienstleistungsverantwortlichen und mit Unterstützung eines Teamcoaches und Prozessbegleiters (Scrum Master), an der Zielerreichung. Täglich tauscht sich das Team in einem sehr kurzen, nur wenige Minuten dauernden Meeting (Daily Standup) darüber aus, an welchen Zielen gearbeitet wird, ob es Schwierigkeiten gibt und wer gegebenenfalls unterstützen könnte.

Die Beurteilung der Zielerreichung
Nach Ablauf der zwei bis vier Wochen überprüfen alle gemeinsam – wenn sinnvoll und möglich ist der Kunde auch dabei – ob und in welcher Qualität die Ziele erreicht wurden (Sprint Demo und Sprint Review). Ziele, die nicht erreicht wurden, werden besprochen, reflektiert und falls nötig in der nächsten Zielvereinbarung wieder aufgenommen.

Die Reflektion und das Lernen im Team
Anschliessend reflektiert das Team den Zeitraum seit der letzten Zielvereinbarung, um daraus zu lernen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln (Retrospektive).
Dabei wird im Team erarbeitet, was bezüglich der Zielerreichung, des Prozesses, den Rahmenbedingungen und der Zusammenarbeit im Team gut und was nicht gut gelaufen ist und wo es Möglichkeiten sieht, den Prozess, die Rahmenbedingungen oder die Zusammenarbeit zu verbessern (Impediments).
Gleichzeitig soll Raum gegeben werden, wo diverse Themen wie allfällige Konflikte im Team und Frustrationen offen besprochen werden können. Dabei lernt das Team viel über die Prozesse, Fachthemen und sich selber.

Nicht nur für Scrum-Teams oder agile Teams
In Scrumteams sind Teamziele also etwas ganz normales und alltägliches. Ich bin überzeugt, dass ein ähnliches, auf die jeweilige Situation angepasstes Vorgehen in vielen Organisationen möglich ist. Sich als Team Ziele setzen, diese transparent machen und in regelmässigen Abständen überprüfen, ob noch an den richtigen Themen gearbeitet wird, sollte für viele Teams möglich sein. Die Retrospektive, auch wenn sie seltener als alle 4 Wochen durchgeführt wird, erachte ich als ein hilfreiches Element in der Weiterentwicklung von Teams und deren Ausrichtung auf den Kunden.

Das alles klingt sehr einleuchtend und einfach. In der Praxis ist es aber oft komplizierter.
Wie gestalten wir die Teamziele? Wie verlieren wir das grosse Ganze nicht aus den Augen? Wie können wir längerfristige Ziele in den Prozess integrieren? Eignet sich ein solches Vorgehen für unser Team und unsere Aufgabe überhaupt? Wie arbeiten wir als Team miteinander? Haben wir eine Vertrauens- und Lernkultur in der wir offen über Fehler und Missgeschicke sprechen können? Fühlen wir uns gegenüber uns selber und dem Team verpflichtet? Und haben wir auch eine Feedback-Kultur, welche ein solches Vorgehen begünstigt?
Diese Fragen und viele mehr zeigen, wie komplex das Thema ist. Jedes Team ist anders. Es bleibt nichts übrig, als sich auf die Reise zu machen, zu lernen und sich dabei weiter zu entwickeln. Ich bin überzeug, dass es sich lohnt.

Zum Thema Retrospektive und Teamlernen biete ich gemeinsam mit Luzia Anliker von crearium (www.crearium.ch) eine Workshopserie an. Diese Workshopserie ist ausdrücklich auch für Personen geeignet, welche ausserhalb der IT arbeiten bzw. mit der agilen Arbeitsweise nicht vertraut sind und sich auf neue Wege wagen wollen.

Workshop 1: Retro Basic: Kontinuierliches Lernen und Reflektieren im Team
Workshop 2: Retro Intermediate: Wirkungsvolle Moderation und Methodenvielfalt
Workshop 3: Retro Advanced: Herausforderungen in der Retrospektive meistern

Mehr Informationen zu den Workshops finden Sie unter: https://changeloop.ch/Kurse/